Pato Rocca: Una empresa que realmente usa IA, no habla de IA

Si algo queda claro de esta conversación con Pato Rocca, VP of Engineering en Cashea, la fintech venezolana Buy Now Pay Later, que además lideró equipos en el sector tecnológico en OLX, Nubank, y Ualá, es que cada organización va a tener que plantearse -a conciencia- sus propias metas de cambio y qué rol juega la IA en ese recorrido: ¿es solo una herramienta?, ¿es un rediseño de todas las tareas o solo de un sector?, ¿cómo impacta en cada rol y en la conformación de equipos?

Hoy, dice Pato, la conversación pasa más por la eficiencia que por medir el consumo promedio de tokens por persona.

En medio de tanta espuma por un lado, e incertidumbre por el otro, ¿cómo ves la adopción de IA en las empresas?

La realidad hoy está definida en función de con quién se hable, porque depende mucho del estadio de cada organización. No se puede discutir qué trae o no la IA: el cambio de paradigma es cultural. Es decir, si la “transformación digital” siempre fue cultural, hoy este cambio lo es todavía más. Podemos dividir la adopción de IA en dos: el tooling, que está a disposición y que, si no lo usás, es como negar el progreso, y la IA aplicada al modelo organizacional, que es muy distinta. Si en la famosa “transformación digital” se esperaba que una persona cambiara la manera de pensar y de hacer sus tareas, y esa persona, con cierta reticencia, se adaptaba, hoy es muy probable que la posición que esa persona ocupaba deje de existir, entonces el desafío mucho es mayor. En una empresa tradicional, con más de 200 o 300 personas, que trabaja fuera del sector tecnológico, la adopción de todo esto va contra natura. De hecho en una empresa donde realmente se está usando IA, no se habla de IA.

¿Cómo afecta la IA el rediseño de tareas de una organización?

Básicamente, la IA te da un skill set, unas capacidades que antes no tenías, y que puede ser complementario a tus competencias, tu track record, o a tu formación académica. Esto hace que cualquier perfil en una organización multidisciplinaria pase de tener un solo skill a tres, como mínimo. Y es ahí en donde cambia el diseño organizacional y la dinámica de trabajo. Por ejemplo, en un equipo de Product Engineering se necesitaba, hasta hace muy poco tiempo, un rol de diseño, otro de investigación, otro de project management, otro de product management, y otras posiciones. Se venía trabajando de ese modo porque era muy difícil tener menos roles, pero también la operación se había vuelto demasiado compleja. Hoy, de seis personas pasamos a tres: un ingeniero, la persona de producto y una persona líder de ingeniería. Todo eso necesita de un rediseño de procesos y de tareas.

En ese contexto, ¿cómo se ve en el día adía la tan nombrada hibridez IA + humano?

Para mí, el skill set que una persona adquiere con la IA tiene que ser cohesivo con su actividad. Que un abogado termine programando es una excepción; podría hacerlo, pero muy difícilmente a nivel profesional. Me resulta mucho más interesante pensar, por ejemplo, que un comunicador puede convertirse en diseñador, o que un programador puede convertirse en una persona de producto o de negocio. Son saberes vinculantes de cada profesión. Ahora, si pensamos en un CEO con diez agentes, su trabajo va a ser de muy mala calidad, porque una IA resuelve lo básico: redacta emails sin nada de empatía, escribe documentos promedio; es decir, sirve para una empresa con pocos recursos, con una vara muy baja, que antes contrataba perfiles profesionales que también tenían ese nivel, pero no hace la diferencia. Por ahora, es así, pero ojo, avanza rápido.

¿Qué clase de líder o qué tipo de liderazgo se necesita para llevar adelante esta transformación y cómo impacta en la cultura?

Volviendo siempre a la primera pregunta, el liderazgo tiene que ver con el tipo de organización. Todos venimos de una escuela donde liderar tenía que ver con gestionar mayor cantidad de gente, más poder, más influencia, mayor título: era todo “más”. Ahora, en mi sector, es todo menos, porque la productividad y la eficiencia están basadas en resolver con menos personas; esa es la cultura que se vive dentro de algunas tecnológicas. Por eso, hoy, para enfrentar cambios radicales, el tipo de liderazgo que lleva adelante la transformación está siendo encarnado por gente joven o por gente tan ambiciosa que no le tiene miedo a la transición. Hay un correlato interno que, al menos en las empresas tecnológicas, ahora se ve más: hoy se percibe una cultura más transaccional o muy atada a los objetivos. A la vez, como se trata de organizaciones más flat o más chicas, indirectamente el sentimiento de pertenencia termina siendo más fuerte.

Últimamente varias empresas salieron a hablar de cantidad de tokens consumidos, algunos los muestran con orgullo y otros se preocupan, ¿cómo se mide la IA?

Muchas empresas, para tratar de cuantificar la adopción, miden cuántos tokens se utilizan por empleado promedio, cuando la pregunta debería ser sobre la eficiencia de ese uso. Por ejemplo, no es lo mismo pedirle a Claude que procese un PDF que abrir el PDF, copiar el texto y mandarlo, porque en el primer caso se usan tokens en un trabajo que no agrega valor. Ahora en un modelo de métricas donde se premia el uso de IA, terminaría siendo mejor evaluado quien adoptó la IA incluso para una tarea básica. Estamos en un momento en el que todavía abundan las métricas perversas. Por eso creo que, en ciertas organizaciones, en vez de pensar cuántos tokens darle a cada empleado, deberían preocuparse por implementar soluciones más de fondo, como Google Suite, que desde el vamos ofrece una cantidad de herramientas AI driven. Porque de lo contrario solo es usar una herramienta, la vieja transformación digital de “quiero hacer algo digital sin cambiar las bases”, aplicada ahora a “quiero adoptar IA sin cambiar la dinámica de trabajo”. No está mal, vas a mejorar tu productividad un 15%.

¿Qué es lo que no se puede reemplazar?

Para mí se subestima completamente la narrativa, y la comunicación verbal o presencial termina siendo extremadamente valiosa y poderosa, porque hace la diferencia. Entonces, si alguien que puede construir, además tiene una capacidad discursiva interesante, se vuelve un asset súper valioso. Esa es la parte que, creo, no se va a reemplazar nunca, o al menos no en el corto plazo, porque tiene mucho valor. En todo el resto la vara va a bajar. Hace tres meses, me leían una comunicación hecha por IA y se notaba mucho; hoy también se nota, pero ya no está tan mal.

¿Cuál es tu principal dolor hoy?

El dolor más grande es que hay tantas cosas pasando al mismo tiempo que es necesario separar la señal del ruido. Soy parte de un grupo de 40 CTOs de Latinoamérica, con un nivel de ansiedad enorme, porque todos buscan innovar constantemente. Hay demasiado ruido y FOMO por no dejar de adoptar. Y lo que veo es que se pierde muchísimo tiempo en esa experimentación con herramientas que desaparecen muy rápido. Entonces, para salir de esa espiral, la pregunta que me hago es qué están usando los referentes del mercado, qué veo que el mercado está adoptando como un commodity, y ese commodity es el que empiezo a usar. La red de contactos ayuda mucho a definirlo.

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